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Controlar os custos laborais. Em uma situagao de recur- sos limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela o faz a custa da outra. Código do WordPress. Como parceiros, as pessoas fazem inves- timentos na organizacdo — como esforgo, dedicageo, responsabilidade, comprometi- ARH de Hoje mento, riscos etc. Objetivos de aperfeicoamento: sao os objetivos nas suas decisoes e awes globais. Os propri- Quem deve gerir as pessoas e o prOprio gerei etaries do conhecimento, se insatisfeitos, yak te, ou supervisor, ao qual elas estao subord embora. Na verdade, cada umz das partes depende da outra. Cada urn dos parceiros da organize Ca- 0 contribui com algo na expectativa de obtc urn retorno pela sua contribuigdo. Dentro desse contexto, fica diffcil estabele- Para mobilizar e utilizar plenamente as cer uma separacao entre o comportamento das pessoas ern suas atividades, as organizaceies es- pessoas e o das organizapies. Os quatro membros do DRH apresentam sua posiec5o. Cada parceiro esta disposto a continuar it vestindo seus recursos na medida em que tern retornos e resultados satisfatOrios de seu investimentos. Esse sera o Pessoas ou Administracao de Recursos Hume- panorama do futuro. Seus comportamentos estrategicos estao diferentes funcionarios ganham quase o dobro do media de caracteristicas de ARH.

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Esta vinheta é a aplicacao dos conceitos apresentados no texto na realida- de pratica das organizacOes. Caso de Apoio Avaliacäo Critica Resumo do Capftulo Ao longo de cada capitulo existem varios mo- mentos de reflexdo e andlise critica do contetido desenvolvido no texto. Isso apura o senso crfti- co do lector.

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Alem do caso introdutdrio, cada capitulo apre- senta casos de apoio para a discussao concreta do contetido apresentado no texto. Caso para Discussao Ao final de cada capitulo ha um caso para dis- cussao envolvendo uma visäo ampla do tema tratado e questfies para testar a aplicabilidade do texto.

Ao final de cada capitulo ha um resumo con- densado do capitulo. Exercicios Ao final de cada capitulo ado apresentadas al- gumas questOes, como exercicios prdticos para verificacao da aprendizagem. Referencias 7 4. Bthhograficas No final de cada capitulo. Ericsson L. Employment Service U. Postal Service U. Objetivos Globais de Aprendizagem 0 objetivo principal desta primeira parte e introduzir o leitor no campo da moderns administrageo relacionada corn as pessoas.

De uma maneira geral, esta parte introdutoria discute o moderno conceito de gesteo corn e atraves des pessoas e sues verias abordagens desenvolvidas nas öltimas decades. E que a histeria da Gestao de Pessoas e relativamente recente. Na verdade, tudo comegou corn a Revolugeo Industrial e veio desaguar em nossos dies corn forge total. Nests parte, veremos as concepgees da Gestao de Pessoas ao longo dos tempos e os contornos que este assumindo na virada do milenio.

Discutiremos as caracteristicas da Gestao de Pessoas em urn ambiente competitivo e dinemico que caracteriza a Era da Informage- o. Finalmente, abordaremos o planejamento estrategico da Gestao de Pessoas e seu papel na moderns estratógia empresarial. O mundo esta mudando com uma rapidez E corn intensidade cada vez maior.

A mudanca sempre existiu na historia da humarti- dade, mas nao com o volume e a rapidez com que ocorre hoje. Varios fatores contribuem para isso: as nnIclangas econemicas, tecrtolOgicas, so- dais, culturais, legais, politicas, demograficas e ecolagicas que atuam de maneira conjugada e sistemica em urn campo dinamico de forces que produz resultados inimaginaveis, trazendo a imprevisibilidade e a incerteza para as organi- zacties.

Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos

Dentro desse contexto, uma das areas em- presariais que mais sofre mudartgas e a area de Recursos Humanos RH. As mudancas sao tan- tas e tamanhas que ate o nome da area esta mu- dando. Diferentes nomes para representar um novo espaco e configure- cao da area. Para facilitar nossa exposicao, man- teremos a denominacao RH. Nesta primeira parte, teremos a oportunidade de abordar as mudancas que estao ocorrendo nas organiza- gbes bem-sucedidas e em suas areas de RH.

Dicas 0 termo RH ou Gestao de Pessoas pode ter tit significados diferentes: 1. RH como fungeb ou departamento: RH e a uni dude operational que funciona como Orgao d staff, isle é, como element prestador de servi cos nas areas de recrutamento, selecdo, treina mento, remuneracao, comunicagdo, higiene seguranga do trabalho, beneficios etc.

RH como praticas de recursos humanos: RH sE refere ao modo como a organizagao operc suas atividades de recrutamento, selecao, trei namento, remuneracao, beneficios, comunica.

RH como profisstio: RH se refere aos profissio. Em alguns ca- sos nos referiremos a Gestao de Pessoas para in- dicer as mais novas posturas de RH. Marcia Guerreiro tinha pela frente um desafio: transformar o Departa- mento de Recursos Humanos DRH em um organ tradicional, burocratico e operacional, em urn componente estrategico do empresa.

Para tanto, era necessario tomar tres providencias iniciais: focalizar o DRH no negOcio da empresa, reforgar as atividades estratógicas e essenciais e alienar algumas de suas atividades burocraticas e opera- cionais, como processamento do folha de paga- mento, controle de ponto do pessoal, medidas disciplinares, seguranga industrial e refeitorios.

Essas atividades deveriam ser terceirizadas para que pudessem ser operacionalizadas por outras empresas especializadas que as fizessem de for- ma melhor e mais barata do que o DRH.

Trata- va-se de localizar no mercado empresas que ga- 3 A ideia basica era enxugar o DRH a fim de torna-lo mais Ogil e flexivel para se concentrar no essencial: lidar corn assuntos estrategicos relacio- nados corn pessoas. Ela queria que todos participassem ativamen- te dessa transformagao.

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Com tudo isto se assegura que os recursos materiais, financeiros e tecno- 16gicos sejam utilizados com eficiéncia e efica- cia. E as pessoas passam a significar o diferen- cial competitivo que mantêm e promove o su- cesso organizacional: elas passam a constituir a competencia basica da organizacao, a sua principal vantagem competitiva ern um mun- do globalizado, instavel, mutavel e fortemente competitivo.

Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas ern suas atividades, as organizaceies es- tao mudando os seus conceitos e alterando as suas préticas gerenciais.

Ern vez de investirem dire- tamente nos clientes, elas estao investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que sa- bem como satisfaze-los e encantd-los.

As pessoas passam a constituir o elemento basico do suces- so empresarial. Fala-se hoje em estrategia de re- cursos humanos como a utilizacao deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem auto-sustentada da organizacao em relacao aos concorrentes que disputam o mercado.

As pessoas passam be parte de suas vidas trabaLhando dentro de orgz nizacties, e estas dependem daquelas para pock rem funcionar e alcancar sucesso. De urn lado, trabalho toma considerävel tempo de vida e d esforco das pessoas, que dele dependem par sua subsistencia e sucesso pessoal. Separar o trE balho da edstencia das pessoas é muito difici quase impossfvel, em face da importancia e im pacto que nelas provoca. Assim, as pessoas de pendem das organizagfies onde trabalham par atingir os seus objetivos pessoais e individuaiz Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sem pre significa crescer dentro das organizacees.

Com toda certeza, organizacOes jamais existiriam sem as pessoa: que lhes dao vida, dinamica, impulso, criativi dade e racionalidade. Na verdade, cada umz das partes depende da outra. Uma relacdo dE nultua dependencia na qual ha beneffcios red procos. Uma relacao de duradoura simbiosE entre pessoas e organizaceies.

Dentro desse contexto, fica diffcil estabele- cer uma separacao entre o comportamento das pessoas e o das organizapies. Va- rios termos sao utilizados para definir as pesso- as que trabalham nas organizacOes: funciondri- os, empregados, pessoal, trabalhadores, opera- nos, recursos humanos, colaboradores, associa- dos, talentos humanos, capital human, capital intelectual etc.

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Quase sempre esses termos sao utilizados de maneira vaga e imprecisa para se referir as pessoas que trabalham nas organi- zaceies. Muitas organizacOes classificam os funcionärios em mensalistas e horistas para se- parar o pessoal que trabalha nos escritOrios e nas fabricas, respectivamente. As organizacees apresentam uma incri- vel variedade. Elas podem ser indtistrias, co- Po- dem ser grandes, medias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser publican ou pri- vadas quanto a sua propriedade. Vivemos em uma sociedade de organizaceies, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas.

Ate pouco tempo atrés, o relacionamento entre pessoas e organizageies era considerado antagernico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizageies — como lucro, pro- dutividade, eficdcia, maximizagdo da aplicagdo de recursos fisicos e financeiros, redugao de custos — eram incompativeis corn os objetivos das pessoas — como melhores sallrios e benefi- cios, conforto no trabalho, lazer, seguranca no trabalho e no emprego, desenvolvimento e Pro- gresso pessoal.

A solucdo empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Em uma situagao de recur- sos limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela o faz a custa da outra. Sem drivida, era uma solugäo estreita e corn pouca vi- sac.

Verificou-se que, se a organizacâo quer al- cangar os seus objetivos da melhor maneira possfvel, ela precisa saber canalizar os esforgos das pessoas para que tambem estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as par- tes saiam ganhando. Modernamente, a solugäo do tipo ganhar-ganhar no jogo de interesses en- volvidos é a preferida. Trata-se de uma solucab que requer negociagdo, participagdo e sinergia de esforcos.

Assim, o contexto em que se situa a Gestao de Pessoas e representado pelas organizageies e pelas pessoas. Em resumo, as organizaceies sac, constitufdas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misseies. Muitos dos objetivos pessoais ja- mais poderiam ser alcangados apenas por meio do esforco pessoal isolado. As organizagiies surgem para aproveitar a sinergia dos esforgos de vdrias pessoas que trabalham ern conjunto. Termos como empregabilidade2 e empresabilidade3 sac usa- dos para mostrar, de urn lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para de- senvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros.

Parceiros da Organizacao Acionistas e Investidores Empregados Fornecedores Clientes e Consumidores Contribuem corn: Capital de risco, investimentos Trabalho, esforco, conhecimentos e habilidades Matedas-primas, services, insumos basicos, tecnologias Cameras e aguisicao dos bens a servigos Esperam Retornos de: Lucros e dividendos, valor agregado Salerios, beneficios, retribuicees a satisfaccies Lucros e novos negocios Qualidade, prego, satisfacdo, valor agregado FIGURA1.

Nos tempos atuais isto e necessa- rio, mas nfio e o suficiente. A finalidade da reu- niao era mostrar as mudangas no mundo moder- no e definir novos objetivos para o DRH a partir dos novas exigencies feitas a organizactio. A nova ordem agora 6 a competitividade da empresa atraves da qualidade e da produtividade dos pes- soas.

E, na ponta, a inovagao necessória a melho- ria continua na organizageo. Marcia queria que o DRH fosse o carro-chefe de todos essas mudangas na empresa. Para tanto, as mudangas deveriam comegar na prOpria case: no DRH. Ela e contingencial e situacional, pois de- pende de varios aspectos como a cultura que existe em cada organizagdo, a estrutura organi- zational adotada, as caracterfsticas do contexto ambiental, o negOcio da organizacdo, a tecnolo- gia utilizada, os processos interns e uma infi- nidade de outras variaveis importantes.

Todo pn cesso produtivo somente se realiza com a part cipacdo conjunta de diversos parceiros, cac qual contribuindo com algum recurso. Os fora cedores contribuem corn mat6rias-primas, mos bésicos, servigos e tecnologias.

Os acioni tas e investidores contribuem com capital e vestimentos que permitem o aporte financeit para a aquisigdo de recursos. Os empregadc contribuem com seus conhecimentos, capacidi des e habilidades, proporcionando decisOes acOes que dinamizam a organizagdo. Os clients e consumidores contribuem para a organizag5 adquirindo seus bens ou servigos colocados n mercado.

Cada urn dos parceiros da organize Ca- 0 contribui com algo na expectativa de obtc urn retorno pela sua contribuigdo.

As aliang estrategicas constituem meios atraves dos qua: a organizagdo obt6m a inclusao de novos e difE rentes parceiros para consolidar e fortificar seu neg6cios e expandir suas fronteiras. Cada parceiro esta disposto a continuar it vestindo seus recursos na medida em que tern retornos e resultados satisfatOrios de seu investimentos.

Atraves dos seus resultados, a orga- nizacao pode proporcionar urn retorno maior as contribuicOes efetuadas e manter a continui- dade do neg6cio.

Administração de Recursos Humanos

Geralmente, as organizaciies procuram privilegiar os parceiros mais impor- tantes. Os acionistas e investidores eram, ate ha pouco tempo, os mais privilegiados na distribu- icao e apropriagao dos resultados organizacio- nais. Essa assimetria esta sendo substituida por uma visào sistemica e integrada de todos os parceiros do negOcio, ja que todos sao indispen- saveis para o sucesso da empresa.

Acontece que o parceiro mais intimo da organizacao e o ern- pregado: aquele que esta dentro dela e que the da vida e dinamismo. Pessoas como recursos ou como parceiros da organizacdo Dentro desse contexto, a questäo basica e esco- Iher entre tratar as pessoas como recursos orga- nizacionais ou como parceiros da organizacao.

Os empregados podem ser tratados como recur- sos produtivos das organizacties: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles preci- sam ser aclministrados, o que envolve planeja- mento, organizacao, direcao e controle de suas atividades, ja que sac considerados sujeitos pas- sivos da Ka organizacional. Dal a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o maximo rendimento possivel. Neste sen- tido, as pessoas constituem parte do patrimOnio ffsico na contabilidade da organizacao.

Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizacOes. Como tais, elas sao fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizacOes — a inteligencia, que proporciona decisOes racionais e imprime o signi- ficado e rumo aos objetivos globais.

Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da or- ganizacao. As organizacOes bem-sucedidas se de- ram conta disso e tratam seus funciondrios como parceiros do negOcio e nab mais como simples empregados contratados. Aspectos fundamentais da moderna Gestdo de Pessoas Assim, a Gestdo de Pessoas se baseia ern tees aspectos fundamentais:5 1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prOpria, profundamente di- ferentes entre si, com uma histOria particu- lar e diferenciada, possuidores de conheci- FIGURA 7.

Pessoas como pessoas e nao como meros recursos da orga- nizacdo. As pessoas como ativadores inteligentes de recur- sos organizacionais: como elementos impulsio- nadores da organizacdo e capazes de dote-la de inteligencia, talento e aprendizados indis- penseveis a sua constante renovagdo e corn- petitividade em urn mundo de mudangas e desafios. As pessoas como parceiros da organizacdo: ca- pazes de conduzi-la a excelencia e ao suces- so.

Como parceiros, as pessoas fazem inves- timentos na organizacdo — como esforgo, dedicageo, responsabilidade, comprometi- mento, riscos etc. Qualquer inves- timento somente se justifica quando traz urn retorno razoevel. Na medida em que o retorno é bona e sustentado, a tendencia cer- temente sere a manutencao ou aumento do investimento.

Dal o careter de reciprocida- de na interacao entre pessoas e organize- gees.

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E tamb6m o carater de atividade e au- tonomia e nao mais de passividade e inercia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da orgartizagdo e nao como meros sujeitos passivos. Era uma crenga generalizada. NERD existe nenhum proje- to baseado em boas idOies, vigor e entusiasmo que tenha sido interrompido por falta de caixa ou recur- sos financeiros.

Existem indOstrias que cresceram e cujo crescimento foi parcialmente bloqueado ou di- ficultado porque nao puderam manter uma forge de trabalho eficiente e entusiasmada. Esse sera o panorama do futuro. Dal a necessidade de tornar as orga- nizacees mais conscientes e atentas a seus fun- cionarios.

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As organizagees bem-sucedidas es- ter percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os irtvesti- mentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados.

A Gestäo de Pessoas Os nomes — como departamento de pessoal, relacees indus- triais, recursos humartos, desenvolvimento de talentos, capital human ou capital intelectual — sao utilizados para descrever a unidade, o departamento ou a equipe relacionada corn a gestäo das pessoas.

Cada qual reflete uma ma- neira de lidar corn as pessoas. As pessoas podem ampliar ou limitar as forgas e fraquezas de uma organizacdo, depen- dendo da maneira como elas sdo tratadas. Para que os objetivos da Gestdo de Pessoas sejam al- cancados, é necessario que os gerentes tratem as pessoas como elementos bésicos para a efica- cia organizacional. Os objetivos da Gestäo de Pessoas sào va- riados.

A ARH deve contribuir para a eficacia organizacional atraves dos seguintes meios: 1. Ajudar a organizagtio a alcancar seus objetivos e realizar sua missiio: A funcäo de RH é urn componente fundamental da organizagaio de hoje. Antigarnente, a enfase era coloca- da no fazer corretamente as coisas atraves dos metodos e regras impostos aos funcio- nérios e, assim, obter eficiencia. NaTo se pode imaginar a funcäo de RH sem se conhecer os negacios de uma organizacdo.

O principal objetivo desta e ajudar a organi- zagdo a atingir suas metas, objetivos e reali- zar sua misseo. Proporcionar competitividade a organizacdo: Isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da forga de trabalho. A fun- gab da ARH é fazer corn que as forgas das pessoas sejam mais produtivas para benefi- ciar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crenga que levou Walt Disney a cons- truir a Disney a partir de suas prOprias pes- soas.

No nivel macroeconemico, a competi- tividade é o grau ern que uma nacdo pode, ern condigees livres e justas de mercado, produzir bens e servigos que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, en- quanto simultaneamente mantern ou ex- pande os ganhos reais de seus cidaddos.

Proporcionar a organizactio empregados bem treinados e bem motivados: Quando urn exe- cutivo diz que o propOsito da ARH e "cons- truir e proteger o mais valioso patrimenio da empresa: as pessoas", ele esta se referin- do a este objetivo da ARH.

Para melhorar o seu desem- penho, as pessoas devem perceber justica nas recompensas que recebem.

Tornar claros os objetivos e o modo como eles sac, medidos. As medidas de eficdcia da ARH— e nao apenas a medida do chefe — é que devem proporcionar as pessoas certas na fase certa do desempenho de urn traba- lho e no tempo certo para a organizacab.

Aumentar a auto-atualizagdo e a satisfactio dos empregados no trabalho: Antigamente, a enfa- se era colocada nas necessidades da organi- zageo. Hoje, apesar dos computadores e dos balangos contabeis, os empregados preci- sam ser felizes. Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho é adequado as suas capacidades e que estäo sendo tratados eqiiitativamente.

Para os empregados, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita identidade corn o trabalho que fazem. Empregados satisfeitos nao sdo necessariamente os mais produti- vos, mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, se ausentar fre- qiientemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos.

A felicidade na organizacdo e a satisfagdo no trabalho se- 0 fortes determinantes do sucesso orga- nizacional. Urn programa de QVT procura estru- turar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das ne- cessidades individuais do empregado e tornar a organizagdo um local desejével e atraente, como veremos no Capftulo A confianga do empregado na organizagaio tambem é fundamental para a retengdo e fi- xageo do pessoal.

Essas mudangas e tendencias tra- zem novas abordagens, mais flexlveis e âgeis, que devem ser utilizadas para ga- rantir a sobrevivencia das organizagees. Os profissionais de ARH devem saber lidar corn as mudangas, se querem realmente con- tribuir para sua organizacdo.

Sao mudangas que se multiplicam exponencialmente e cu- jas solucees impeem novas estrategias, pro- gramas, procedimentos e solugees. Manter politicas thous e comportamento social- mente responsdvel: Toda atividade de ARH deve ser aberta, confiavel e aka.

Os principio eticos devem ser aplicados a todas as ativi dades da ARH. Tanto as pessoas como a organizagees devem seguir padrees etico e de responsabilidade social. A responsabi lidade social tido e uma exigencia feita so mente as organizacOes, mas tambem, principalmente, as pessoas que nelas tra balham.

Agregar valor a organizagdo e a seus mem bras e clientes. Isto significa que o DRH devc ser um Orono de enriquecimento de talentos E nefo mais um Orgeo de controle e fiscalizaCao A tarefa basica do DRH passa a ser investir nc capital intelectual, transmitir atitudes e conhe- cimentos, capacitor as pessoas e crier as con- digOes para que elas utilizem eficazmente sues habilidades, principalmente as mentais.

A adesao a este código 6 solIcitada a todos os membros porn assegurar conflanca pablica no Integridade e servIco dos profissionais de RH. Gerenciar corn as pessoas e ntio mais gerenci- ar as pessoas. Isto significa que o DRH deve ser urn Orgtio que incentive a participagdo das pes- soas nas decisCies e que transforme os gerentes de chefes autocratas ern lideres orientadores e incentivadores. Utilizar ao maxima a inteligen- cia e o talento das pessoas para obter sinergia de esforgos e ampliageio de conhecimentos.

Como voce acha que Marcia poderia alcan- gar esses dois objetivos? Para conseguir isto, a IBM define explicitamente os papeis do seu RH corpo- rativo e das diversas unidades de negacios da Fungi de RH, para proporcionar condigOes ade- quadas a sua forgo de trabalho. Em seu trabalho, cada administrador — seja ele, urn diretor, gerente, chefe ou supervisor — desempenha as quatro funcOes administrativas que constituem o processo administrativo: pla- nejar, organizar, dirigir e controlar.

A ARH esta- relacionada a todas essas funcOes do adminis- trador. A ARH refere-se as politicas e praticas necessarias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber:" 1. Analise e descricao de cargos. Desenho de cargos. Recrutarnento e selegao de pessoal.

Admissdo de candidatos selecionados. Orientagdo e integracdo de novos funciona- dos. Administracdo de cargos e salarios.

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Incentivos salariais e beneffcios sociais. Avaliacdo do desempenho dos funciona- Hos. Comunicacdo aos funcionarios. Treinamento e desenvolvimento de pes- soal. Manter o papel estrategico e global, corn a responsabilidade de definir os principles de RH do IBM, cuidar das comunicaceles externas e da imagem da companhia.

Desenvolvimento organizacional. Higiene, seguranca e qualidade de vida no trabalho. Relace- es com empregados e relagOes sindi- cais. Essas polfticas e praticas podem ser resu- midas ern seis processos basicos.

Os seis processos da Gestao de Pessoas Os seis processos besicos da Gestao de Pessoas sao os seguintes: 1. Processos de Agregar Pessoas: sao os proces- sos utilizados para incluir novas pessoas na empresa.

Podem ser denominados pro- cessos de provisdo ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e selecdo de pessoas. Processos de Aplicar Pessoas: sao os proces- sos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irdo realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e dese- nho de cargos, andlise e descricdo de car- gos, orientagdo das pessoas e avaliagdo do desempenho.

Sobre o Autor. Idalberto Chiavenato. Quem comprou também comprou. Este eBook pode ser lido em qualquer dispositivo com browser, sem necessidade de fazer o download de qualquer software ou de possuir qualquer tipo de equipamento específico de leitura. Antes de instalar o Adobe Digital Editions, veja aqui o vídeo de ajuda:. Este valor corresponde ao preço de venda em wook. Saiba mais sobre preços e promoções consultando as nossas condições gerais de venda. Este valor corresponde ao preço fixado pelo editor ou importador Saiba mais sobre preços e promoções consultando as nossas condições gerais de venda.

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